Таануу жана сайын уюштуруу өзгөртүү зарылдыгын баа берүү.
Уюмдун бул өсүш бир этабындагы муктаж ички системасын өнүктүрүүдө толук ийгиликтүү болгон эмес, ал башынан баштайт "боюмдун."
чакан бизнес өстүрө толгоосу уюм өтүү үчүн зарыл белгилери болуп саналат.
акыркы жыйырма жылдан бери чогулткан маалыматтардын негизинде абдан жалпы уюштуруу боюмдун карап жана бизнес тажрыйбасы өсүп толгоо ар түрдүү көлөмдөгү жана түрлөрү турган даражасын, карап көрөлү.
Он көпчүлүгү жалпы уюштуруу боюмдун
уюмдар көбүрөөк жумушчуларды ишке алып, жана дагы көп иш жүргүзүүнү, алар көп учурда бир уюштуруу иштелип чыгууда туура эмес кетти деп билдирип өсүп толгоо ар кандай учурашат.
Бул ишкерлердин компаниялар менен күрөшүүгө даяр болушубуз керек он жалпы уюштуруу боюмдун болуп төмөнкүлөр саналат:
1. Адамдар "күнү жетиштүү убактысы жок.", Деп
2. Адамдар өтө эле көп убакыт коротуу ", өрт чыгып, бутак жайды."
3. Адамдар башка адамдар эмне кылып жатканын билген жок.
4. Адамдар бекем жетектеген кайда тууралуу түшүнүк жок.
5. өтө аз жакшы менеджерлер бар.
6. Адамдар: "Мен бул туура иш келсе, өзүмдү да бар" дешет.
7. Адамдардын көбү жолугушуулар убакытты текке болуп саналат деп эсептешет.
8. пландар жасаган болгондо, баары эле иш эмес, ошондуктан, өтө аз уландысы болуп саналат бар.
9. Кээ бир адамдар жайында алардын орду жөнүндө кооптуу ойдо.
10. бекем сатуу өскөн, бирок кирешени эмес, улантууда.
Бул өсүп жаткан кыйынчылыктардын ар бири төмөндө айтылат.
1. Адамдар: "Жетишет күнү саат жок.", Деп ойлобойм
көпчүлүк жалпы уюштуруу өсүп оорушунун негизги себептеринин бири жетиштүү убакыт эч качан жок экенин нааразы болуп саналат. Кызматкерлери, алар күнүнө жыйырма төрт саат, аптасына жети күн бою иштеген, жана дагы аткара үчүн жетиштүү убактысы жок деп ойлошот.
Алар "ашыкча" ашыкча стресс нааразы баштайт. Жеке адамдарга жана бөлүмдөрү, алар дайыма кармаш үчүн аракет кылып жатышат, бирок эч качан ийгиликке деп ойлошот. Алар көп жумуш бар, эч качан бүтпөс айлампа натыйжасында бар окшойт дагы. Адамдар чуркоо боюнча болсо, ошондой болот.
Бул сезимдер таасир чейин жеткен болушу мүмкүн. Биринчиден, алар өмүрлөрүн Мээнеттенгендер жаткан кызматкерлердин ишеними моралдык көйгөйлөр боюнча алып келиши мүмкүн. Даттануулар жогорулатуу мүмкүн. Экинчиден, кызматкерлери ашыкча стресс алып физикалык ооруларды дуушар болушу мүмкүн. Компаниянын өндүрүмдүүлүгүн азайтууга болот Бул психологиялык жана физикалык маселелер көбөйүп катышпагандыгы алып келиши мүмкүн. Акыр-аягы, кызматкерлер жөн эле, алар мындан ары бул шарттарда иштешет жана уюштуруу мүмкүн деген чечим кабыл ала алат. Бул жалдоо, тандоо, жана жаңы адамдарды окутуу менен байланышкан олуттуу жүгүртүү чыгымдарын жана алмаштыруу чыгымдарды алып келет.
көп кызматкерлери күнү жетиштүү убакыт жок экенин сезим бар болсо, адатта, эч ким компаниянын уюштуруу ишкер караганда, бул сезим дагы кыйналып жатат. натыйжалуу иштеп жаткан компанияны сактап жана өсүшүнө жардам бериш үчүн, ишкер, сезим компаниянын ийгилиги үчүн өзү жооп, аракетинде бир күнү он алты саат, аптасына жети күн бою иштей алат.
уюм өскөн сайын, ишкер, ал мындан ары анын иштешин толук башкара аларын байкабай баштайт. Бул ишке ашыруу жеке стресстен катуу каршылыктарга алып келиши ыктымал.
2. Адамдар өтө эле көп убакыт коротуу ", өрттү өчүрүү."
Экинчи жалпы өсүп оору сарпталган ашыкча убакыт өзү көрсөтөт кыска мөөнөттүү кризистер менен иш алып барууда - ". Өрттү өчүрүү" Бул маселе, адатта, узак аралыкка пландаштыруунун жоктугунан улам, ал, адатта, кайсы бир стратегиялык пландын жоктугун. Жеке кызматкерлери менен күндөн-күнгө бүтүндөй тирүүмүн уюм, эч качан алдыда эмнелер күтүп турганын билген. Натыйжада уюштуруу өндүрүмдүүлүгү, натыйжалуулугун жана натыйжалуулук жоготуу болушу мүмкүн.
"Өрттү өчүрүү" маселенин мисалдары табуу кыйынга турбайт. Бир коом ичинде пландаштыруунун жоктугу буйруктары кызматкерлерине өмүрлөрүн чуркап, ашыкча басымдын натыйжасында болушу себеп болгон жана бир малып, жумуш ордунда өндүрүмдүүлүгү . Айдоочулардын дем алыш жана кечинде жалдаган үчүн буга чейин эле мөөнөтү өтүп кеткен кээ бир болгон буйруктарды, куткарыш үчүн келген. башка компаниялар менен пландаштыруунун жоктугу башка кыска мөөнөттүү кризистер өндүрө алат. Мисалы, пландаштыруунун жоктугу Сатуучулардын тартыштыгына алып келиши мүмкүн. Анткени бул жетишсиздиги, компания жаңы адамдарды жалдап мажбур болушу мүмкүн, аларды кээде тийиштүү билими жок, дээрлик дароо эле иштеп койду. Бул, өз кезегинде, жаңы адамдар жакшы Сатуучулардын болушу үчүн зарыл болгон жөндөмгө ээ эмес, анткени кыска мөөнөттүү өндүрүмдүүлүгү көйгөйлөргө өз салымын кошо алат.
Fires жетекчилери "өрт өчүргүчтөрдүн" жана келишпестиктерди чечүү кризис алардын талантын орто башкаруу сыйлык жетекчилигинин өзүнө сөз баштаган бир $ 50 млн өндүрүш компаниясынын жайылган көрүнүш болгон.
Ал "от алдын алуу" натыйжалуу болгон жетекчилер четке кагып жатканын айкын болгондо, алардын кээ бир жогорку жетекчиликтин буруу үчүн "? рл?" болуп калды.
3. Адамдар башка адамдар эмне кылып жатышат жөнүндө кабардар эмес.
уюштуруу боюмдун дагы бир белгиси адамдардын көбү жумуш так мүнөздөгү сайын билишпейт жана бул иштерде башка адамдарга менен кандай байланышы бар деп саналат.
Себеби, алар эл жана бөлүмдөрү, ошонун баарын кыла турган жагдай жана каалаган калган милдеттери төмөнкүлөр болуп саналат деп жараткан "биздин милдетибиз эмес." Туруктуу талашып элге жана бөлүмдөрдүн үстүнөн жоопкерчиликтин келип мүмкүн. уюмдун обочолонгон, кээде азайып топторду бир топ болушу мүмкүн.
Бул маселелер адатта уюм диаграммада жана так ролу жана жоопкерчилиги аныктамалардын жоктугу, ошондой эле натыйжалуу команда куруу алып келет. адамдар арасында жана бөлүмдөрү, ошондой эле айрым жоопкерчиликтерди ортосундагы мамилелер түшүнүксүз болушу мүмкүн.
анткени алар бири-биринен бөлүмдөрүнүн обочолонуу күч кайталоону же толук бойдон милдеттерди алып келиши мүмкүн ", башка бирөөнүн жоопкерчилиги." бөлүмдөрүнүн ортосундагы-тартыштар, ошондой эле аймакта жана уюштуруучулук ресурстарды пайда болушу мүмкүн.
4. Адамдар бек башында турган кайда жөнүндө түшүнүк менде жок.
Дагы бир мүнөздүү өсүп оору бекем жетектеген кайда түшүнүүнүн жоктугу болуп саналат.
Кызматкерлери жана эки компаниянын келечектеги багыты тууралуу жетиштүү маалымат бербегени үчүн жогорку башкаруу күнөөлүү "компаниясы эч кандай ким жок", же, андан да жаманы, ал тургай, жогорку башкаруу бул багытта кандай болорун билет жок деп эсептейт деп нааразы болушу ыктымал.
Негизинен, байланыш бузуу адатка айланып калган. Бул Frederick Wang, компаниянын негиздөөчүсү An Wang уулу кызматтан кетишине алып келген Wang лабораториясында актуалдуу маселелердин бири болгон. Бул Wang улук башкаруу иштеп чыгуу жана / же рыноктун мүмкүнчүлүктөрүн камсыз кылуу үчүн стратегияны байланыша алган жок окшойт. Натыйжада, сатуучулар базар Wang окугум келген жөнүндө ал эмне кыларын билбей калган.
көп өскөн ишканалар сыяктуу эле жетишсиз байланыш кескин өзгөрүүлөрдүн, менен бирге болгондо, кызматкерлери тынчсыздана башташы мүмкүн. Бул тынчсызданууларды үчүн, алар башкаруу иш жүзүндө бул маалымат жок болсо да, бирок компаниянын жетекчилигине билебиз деп, каалаган маалыматты алуу үчүн өз түйүндөрүн түзүү же келе алат. тынчсыздануунун чыдагыс болуп чекитине, анда кызматкерлери бекем чыгып башташы мүмкүн.
Бул түрдөгү жүгүртүү жайында өтө кымбат болушу мүмкүн.
5. өтө аз жакшы менеджер бар.
бек титулун өткөрүү менен бир топ адамдар болушу мүмкүн болсо да, "менеджер", ал көп жакшы менеджерлерди жок болушу мүмкүн. Жетекчилерге жоопкерчилиги бар деп нааразы болушу ыктымал, бирок, эч кандай бийлик. Кызматкерлерге жетекчилиги же алардын жетекчилери менен камсыз деген пикир жоктугуна нааразы болушу ыктымал. уюм анын компоненттерин айрым башкаларга караганда бир кыйла жогору же төмөн өндүрүмдүүлүгүн бар экенин байкаса болот.
Ошондой эле, ар дайым алар бизнес жогорулатуу колу бош эмес, анткени башкаруучулук милдеттерди аяктоо үчүн убакыт жок деп нааразы жетекчилери кайгырышы мүмкүн. бул окуялардын бир же бардык пайда болгондо, кандайдыр бир уюмдун башкаруу милдети менен туура эмес.
маселе, алар да бул ролун ийгиликтүү болот деп болжонот компания ийгиликтүү "аткаруучулардан" жетекчинин ролуна (Сатуучулардын, мекеме кызматкерлери, ж.б.у.с.) киришкен, болушу мүмкүн. Бул эки ролдору Бирок, кыйла ар түрдүү ыкмаларын талап кылат. Мына ошентип, тийиштүү билими жок, көптөгөн "аткаруучулардан" жетекчисинин ролун сөзсүз болот . Алардын жакын "кылып," мындан ары да начар делегация көндүмдөрүн жана башкалардын ишин начар макулдашуу боюнча өзүн-өзү көрсөтөт. Алдындагылар, алар эмне деп жатканын билген жок деп нааразы болушу ыктымал.
Ушул сыяктуу маселелер компания башкаруу таланттардын көлмө өнүктүрүү үчүн жетиштүү каражат бөлүп жатат деп айтышууда.
Бул расмий чарбасын өнүктүрүү боюнча программаларга караганда көп нерсеге окутуп-, тескерисинче, өтө эле таянып мүмкүн. Мисалы, Эштон-Тейт боюнча тездик менен өсө күндөрү, менеджерлер дээрлик эле тез коёндорду эле көп. Бир жетекчиси мындай деген: "Мен жумушка алган, андан кийин менин бөлүмүнө алынып калды. коштоо боюнча мындай деди: "Мына, силердин бөлүмү бар.
Аны иштетүү. "өсүп эле компания жетекчилеринин кадрларын иштелип чыккан эмес, анткени, бекем башкарууга жардам берүү үчүн, кесипкөй менеджерлер," анын ичинде Джон Скалли "Ошо сыяктуу эле, алып Steve Jobs Apple эсептөө боюнча тез өсүш алып".
Башкаруу маселелери, ошондой эле анын жетекчисинин ыйгарым укуктарын чектөө же кабыл уюштуруу чектөөлөрдөн алып келиши мүмкүн. бир гана жогорку башкаруу чечимдерди кабыл алуу жоопкерчиликке ээ сезим кесиптик башкарууга өтүүнү кабыл ишканалардын таралган. Бул уюштуруу ишкер бардык компаниянын чечим кабыл алган күндөн тартып лектын.
6. Адамдар: "Мен бул туура кереги келсе кыл жалгыз керек" дешет.
Айтор, эл уюмдун кылган нерселерди алуу кыйынчылык менен нааразы болуп, алар кандай сезимде келип: "Мен бир нерсени туура эмес кылып келсе, мен аны өзүм жасашым керек". Бул белгини, макулдашуу жок сыяктуу эле, шартталган так аныкталган ролдору, жоопкерчиликтери жана ролдору ортосундагы байланыштарды жетишсиздиги менен.
Мурда талкуулангандай, ролу жана милдеттери так аныкталган эмес, кийин, жеке адамдар же мекемелер, алар кимдин жоопкерчилик бир милдет экенин билген жок, анткени өз алдынча иш-аракет кылууга жакын. Ошондой эле маселе кайталабаш үчүн өздөрүн кыла алат, кимге бери адамга же бөлүмүнө алар жооптуу иштерди тапшырып, аракет кылып жатышат андан баш тарта алат.
Бул ой астында иштеп, бөлүмдөрү бири-биринен обочолонгон болуп, жана командада иштей аз болуп калат. Жалпысынан жакшы карап туруп, коомдун ар бир бөлүгү "өз бир нерсе жасайт". уюмдун жана мекемелер ортосунда башкаруу жана төмөнкү ортосунда байланыш уюм маалымат багыттоого мүмкүн болгон менен эч кандай расмий системасына ээ, анткени аз болушу мүмкүн.
7. Адамдардын көбү жолугушуулар текке деп ойлобойм.
жакшы макулдашуу жана байланыш үчүн муктаждык бар экенин моюнга алышып, өсүп уюм жолугушууларды өткөрө башташы мүмкүн. Тилекке каршы, көптөгөн компанияларга бул жолугушуулар адамдардын ортосунда талкуу гана. Алар эч кандай пландаштырылган программалар болушу, жана көп учурда алар эч кандай лидери майлап жатам. Натыйжада, жолугушуулар эркин үчүн баары бир болуп, узакка жана сейрек чечимдерди кабыл алып созула жакын.
Эл нааразы сезип, деген тыянакка келишет "биздин жолугушуулар убакытты текке болуп саналат."
Мисалы, Джон Скалли Apple Computer кошулуп, көп өтпөй, ал Apple көп далдаасында эле PAJARO Dunes, California, бир башкаруу катышты. Скалли стратегиялык маселелер боюнча топтоого аракет кылып жатканда, ал талкуу көзөмөлдөө боюнча бир аз гана ийгиликке жетишкен. Бул топтун мүчөлөрү карабастан, атап айтканда, күн тартибинде бир нерсеге, анын айкын базасын же тиешеси бар, алардын акылына эле эмне деп эле салттуу иш тартиби.
Натыйжада, ал натыйжалуу ыкма менен мындай жолугушууларды максаттарды ишке ашыруу үчүн кыйын болду.
жолугушуулар Башка даттанууларды жасалган чечимдери боюнча андан жоктугун билдирет. Айрым компаниялар жылдык же Расписание айлык пландоо жолугушууларды максаттар, анын ичинде айрым кызматкерлердин, бөлүмдөрүнүн, ошондой эле жалпы коом үчүн белгиленет. Бул сабак адам коюлган же ушул максаттарга карай алардын прогресске мониторинг жүргүзүү үчүн сөзсүз максаттарды барк албай койсок, анда убакытты текке болуп саналат.
Жолугушуу учурда натыйжасыз колдонуу дагы бир мисал баа берүүнүн жүрүшүндө пайда болушу мүмкүн. кесиптик башкарууга өтүү үчүн башынан көптөгөн уюмдарда, аткаруу баалоо жетекчиси менен баш ийген адамдын ортосундагы талкуулар гана болуп саналат. белгиленген, кызматкердин же жетекчи көзөмөлдөнүшү мүмкүн эмес болсо, объективдүү аткаруу максаттарды коюп, же, мүмкүн эмес. Бул ишканалардын жетекчилери, ошондой эле терс пикир менен камсыз оолак калышат.
Мындай пикир жок, кызматкерлери, алардын иш-аракеттеринин натыйжалуулугун жогорулатуу үчүн эмне кылуу керек экенин биле албайт. кичинекей чыныгы маалымат алмашуу болгондуктан, баа берүүнүн жолугушуулар эки жетекчи менен ага баш ийген адамдын убакытты текке болуп саналат.
8. Пландары жаратылганбыз болгондо, баары эле иш эмес, Ошондуктан, өтө аз болот Follow-Up жок.
өсүп Азап менен ишкананын дагы бир белгиси пландар жасаган кийин андан жоктугу болуп саналат.
пландаштыруу үчүн зарыл мурункуга караганда көбүрөөк экенин түшүнүп, бир ишкер ал пландаштыруу иш киргизилиши мүмкүн. Адамдар иштери аркылуу бизнес-пландарды даярдап , ал эми жөн эле пландаштырылган бир иш жок. бир керемет болсо, келерки жылы пландаштырууда чейин бүт жылга даярдалган, жөн гана тартмасынан отуруп кийин эч кандай кошумча планы себеби бар эле. планы тууралуу сураганда, бир жетекчи мындай деген: "Эй, деп. Бул менин кассасынан, мен аны эч качан. "
Айрым учурларда компания өзүнүн максаттарына мониторинг жүргүзүү үчүн шайкеш системасын иштелип чыккан эмес, себеби кийинки бар. Мисалы, көптөгөн компаниялар каржылык максаттарды мониторинг жүргүзүү үчүн келет, бирок ал эмне үчүн зарыл болгон маалыматтар менен камсыз болот эсепке алуу системасын иштеп чыккан эмес.
Башка учурларда, кийинки кадрлар жөндөө, мониторинг жүргүзүү жана баа берүү максаттарына туура окутууну кабыл албай, улам пайда болуп жаткан жок. Алар жетишилген же өлчөөгө мүмкүн болбогон мүмкүн эмес максаттарды коюп, же баа берүү жана максаттарына жетишүү боюнча пайдалуу пикир кандай экенин билбейм. Бул маселелер баа берүүнүн жүрүшүндө көбүнчө пайда алып чыгууда.
9. Кээ бир адамдар компаниясы орду жөнүндө кооптуу ойдо.
башка уюштуруу боюмдун улам, кызматкерлери жайында өздөрүнүн жерлер жөнүндө бушайман болуп башташат.
Эреже катары, ишкер уюмдун алдында турган көйгөйлөрдү ойлоп тынчсызданбагыла болуп калды, ошондуктан сырттан келген "оор салмактагы" менеджери менен жагынды. Бул иш-аракеттер бир же бир нече азыркы жетекчилеринин токтотуу менен бирге болушу мүмкүн. Кызматкерлери, алар ушул жана башка өзгөрүүлөргө себептерин билишпейт, себеби, корко берем. тынчсыздануу өтө жогору болуп, ал моралдык көйгөйлөр же ашыкча жүгүртүүгө алып келиши мүмкүн.
Алар жайында өздөрүнүн абалын баалуулугун көрө албайбыз, себеби, кызматкерлери да кооптуу болушу мүмкүн. ролдору жана милдеттери так аныкталган жана токтотуусунун эле болуп жаткан жок, бул болот. Кызматкерлери, алар кийинки "балта." Болот күмөн санай баштайт өздөрүн коргоо үчүн аракет, алар өз ишин жашыруун эмес ", толкундарды берет." Бул бөлүү жана командалык азайышына алып келет сактап.
Бүтүндөй бөлүмдөрү жоюу өздөрүн коргоо үчүн обочо болууга муктаж жапа чегип келет. Бул кызматкерлердин арасында шаблон белгилүү бир өлчөмдө алып келиши мүмкүн. Алар: "Мен чоң өзүмдүн бөлүмүнө же уюмга берилгендик белем?" Баштайт
10. Бекем Сатуу өсүшкө Бирок, киреше менен эмес, жардам берүүнү улантууда.
башка боюмдун бар уруксат берилген болсо, анда дагы бир белгиси болушу мүмкүн. Кээ бир учурларда, сатуу компания анын жоопкерчилигин жогорулатуу менен гана ийгиликке жетишип жатат, ошондуктан киреше, жалпак эми көбөйүүдө. оор учурларда, жалпы киреше сатуу өскөн, ал эми иш жүзүндө баш. Кийинки бөлүмдөрдө көрө турганыбыздай, компаниялар мүмкүн эмне үчүн кандайдыр бир түшүнүк бар туруп, акча жоготуп баштайт . бизнес жоготуу сатуу көтөрүлүп турса да, өтө олуттуу болушу мүмкүн. Apple Computer, Maxicare, Wang лабораториялар, People Экспресс жана Осборн ЭЭМ, анын ичинде бул маселени сезип ишкердик коомдордун көптөгөн мисалдар бар.
компанияларынын бир топ эле, киреше төмөндөшү сатууну баса турган негизги ой натыйжасы болушу мүмкүн. Мындай компаниялардын адамдар, деп айтышы мүмкүн: "Эгерде сатуу жакшы, анда жакшы болуп калат", же "пайда өзүнөн-өзү. кам көрөт", бул компаниялар менен пайда ачык максат эмес, жөн гана чыгымдарды кийин калган ар кандай эмес.
сатуу-багытталган компаниялардын, эл көп, алар бир нерсе сатканда же уюмду өнүктүрүү үчүн керек болсо, чыгымдардын көнүп. Organizations да системаларды сатуу максаттарды пайда максаттарына караганда жетишүү үчүн сыйлык кызматкерлерди азап мүмкүн.
Уюштуруу боюмдун өлчөө
Кээ бир адамдар өсүш маселелерди чечүү өсүшүнө жол бербөө болуп саналат деп эсептейбиз.
Тилекке каршы, бир уюм түзүлгөн кийин көп өтпөй эле, ал өсүп же өлөт керек. Жетекчилери, Бирок, өсүү ылдамдыгын контролдоо, бирок ал берилген өлчөмдө же иштеп чыгуу баскычында кандай болууга аракет түшүнүктүү болот.
Бул өсүш жана талап сөзсүз биртоп кантип башкарууну билүү керек дегенди билдирет. тездик менен ар кандай өлчөмдө жана түрдөгү компаниялардын өсүп жетекчилери уюштуруу боюмдун таануу жана алардын уюмдары ийгиликтүү иш алып бара берсе болот, ошондуктан, аларды жоюу боюнча чараларды көрүүгө үйрөнүшү керек.